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DÜSSELDORF (dpa-AFX) - Ob Pasta-Produktionslinie, Keks-Fertigung, Brauerei-Zentrifuge oder Zerstäuber für Milchpulver: Bei industriellen Lebensmitteln ist die Düsseldorfer Firma Gea mit ihren Maschinen und Anlagen häufig involviert. Die Firma hat in der schwachen Konjunktur eine erstaunliche Entwicklung genommen: Es läuft immer besser. Firmenchef Stefan Klebert im dpa-Interview über Klimaschutz-Bemühungen in Trump-Zeiten, Bürokratie-Ballast und wie deutsche Firmen auch ohne starken Exportmotor gute Geschäfte im Ausland machen können.

Frage: Die Bundesregierung hat ihre Wirtschaftsprognose halbiert, der Maschinenbau steht besonders unter Druck - bei Gea steigen Umsatz und Gewinn hingegen. Was machen Sie, was andere deutsche Firmen nicht tun?

Antwort: Food, Pharma und Beverage machen 80 Prozent unseres Geschäfts aus. Solange es Menschen auf dem Planeten gibt, die essen und trinken müssen und medizinische Versorgung brauchen, sind unsere Absatzmärkte stabil. Es gibt eine wachsende Weltbevölkerung, einen wachsenden Mittelstand und eine wachsende Urbanisierung - diese Megatrends spielen uns in die Karten. Daher sind wir resilienter als andere Maschinenbauer, die etwa mit der Autoindustrie Geschäft machen.

Frage: Als Sie 2019 CEO wurden, hatte Gea sieben Gewinnwarnungen nacheinander ausgegeben. Danach ging es aufwärts. Was haben Sie verändert?

Antwort: Unsere verschiedenen Bereiche sehe ich als kleine Schnellboote, die hohe unternehmerische Freiheitsgrade haben, aber auch die Verantwortung für die Zielerreichung übernehmen. Wir haben die Entlohnung unserer Führungskräfte stärker an ihrer Performance ausgerichtet, das hat viele gute Leute angezogen. Wir haben uns einen ambitionierten Klimaplan auferlegt, den wir konsequent umsetzen. Das Streben hin zu mehr Nachhaltigkeit kommt auch in der Belegschaft gut an: Die Menschen wollen einen sinnvollen Mehrwert in ihrer Arbeit haben, den bieten wir ihnen.

Frage: Die Energiepreise sind als Folge des Irankriegs gestiegen. Trifft Sie das nicht?

Antwort: Wir verbrauchen selbst nur wenig Energie - wir geben im Jahr etwa 25 Millionen Euro dafür aus. Unsere Kunden verbrauchen aber viel Gas und Strom, etwa für Erhitzungsprozesse bei Milch. Die Nachfrage nach energieeffizienten Anlagen ist deutlich gestiegen - und die bieten wir an, weil wir schon seit vielen Jahren den Entwicklungsfokus auf nachhaltige Produkte legen. Die Folgen des Irankriegs sind für uns daher eine Chance.

Nehmen wir Sprühtrockner, in denen Milch zu Milchpulver getrocknet wird. Die dafür nötige Wärme kam bislang über Gasbrenner. Wir haben eine Wärmepumpe entwickelt über Strom und sparen dadurch bis zu 50 Prozent Energie. Der Energieversorger eines Kunden rief ganz irritiert an, weil der Energieverbrauch so stark gesunken war - er dachte, es sei etwas kaputt.

Frage: Der Fokus der Bundesregierung liegt nicht mehr auf Ökoenergien. US-Präsident Donald Trump dreht Klimaschutz-Bemühungen wieder zurück. Ist dies nicht Gegenwind für Ihre Geschäfte?

Antwort: Wir müssen alle mehr tun, um diesen Planeten zu retten - davon sind wir bei Gea überzeugt und dafür haben wir ein Geschäftsmodell entwickelt. Wenn ich mit den Kunden rede, dann merke ich, dass Nachhaltigkeit weiterhin ein wichtiger Faktor für sie ist. Übrigens auch für die amerikanischen Kunden: Die, die es vor Trump ernst gemeint haben mit dem Klimaschutz, ziehen es weiter durch. Nachhaltigere Produkte bleiben eine große Chance für uns.

Frage: Die Bundeswirtschaftsministerin möchte fossile Infrastruktur stärken - ist das ein Fehler?

Antwort: Ich sehe das nicht schwarz-weiß. Deutschland hat ein echtes Energieproblem, das viele deutsche Unternehmen erheblich belastet. Das Problem muss man lösen und das geht kurzfristig wahrscheinlich nur über fossile Energien oder Atomenergie. Bei der Energiewende brauchen wir den richtigen Mittelweg, bislang sind wir zu unausgewogen unterwegs gewesen.

Frage: Gea macht nur rund neun Prozent seines Umsatzes in Deutschland. Ist das Ihre Erfolgsformel: möglichst wenig Inlandsgeschäft und möglichst viel im Ausland?

Antwort: Das Wachstum findet außerhalb Europas statt, also in China, Indien, generell in Asien und in den USA. Das hängt auch mit der dortigen Bevölkerungsentwicklung zusammen.

Frage: Wie kann Deutschland zu einem für Sie attraktiveren Markt werden?

Antwort: Ein Hindernis ist die Bürokratie. Es gibt viele Vorschriften, deren Einhaltung Arbeitskräfte bindet und unnötige Kosten erzeugt. Sachverständige müssen Ladekabel von Diensthandys regelmäßig überprüfen. Unternehmen haben die Pflicht, alle sechs Monate zu prüfen, dass der Führerschein eines Mitarbeiters mit Dienstwagens noch gültig ist. Und für Auslandsreisen sind bestimmte Formulare nötig, deren Ausfüllen und Kontrolle viel Arbeitszeit bindet. All das ist ein hoher bürokratischer Aufwand. Das hat für eine Firma null Mehrwert, aber es kostet viel Geld. Und wir kriegen es in Deutschland leider nicht geändert.

Auf der anderen Seite ist die Bürokratie des Staats sehr langsam. In unserem größten Werk im westfälischen Oelde haben wir Photovoltaik auf das Dach installiert. Es war alles fertig - und dann mussten wir 14 Monate warten, bis die Genehmigung zur Netzeinspeisung kam. Diese Ineffizienz bringt mich zum Verzweifeln.

Frage: Wie kann es besser werden für Deutschland?

Antwort: Uns geht es noch zu gut. Der Leidensdruck muss wohl noch höher werden, bis ein Konsens einsetzt, dass wir etwas tun müssen. Wir müssen endlich entbürokratisieren und die Arbeitszeiten flexibilisieren. Das geht, wenn man will. Das würde Unternehmen beflügeln. Und wir müssen die Bildung verbessern, indem wir die Lehrer besser und leistungsorientiert bezahlen und den Schulen bessere Lehrmittel bereitstellen.

Frage: China ist einer Ihrer wichtigsten Auslandsmärkte. Wie können Sie sich dort langfristig behaupten, auch mit Blick auf die Gefahr von Produktkopien?

Antwort: Wir haben heute auf der ganzen Welt Entwicklungsabteilungen und bauen diese aus, auch in China und Indien. Etwas in Deutschland entwickeln und in die Welt exportieren, damit dort alle Beifall klatschen - dieses Exportweltmeister-Modell funktioniert nicht mehr. Wir sind in Deutschland schlechter und weniger wettbewerbsfähig geworden und die Wettbewerber im Ausland sind besser geworden. Um als globales Unternehmen in Auslandsmärkten Erfolg zu haben, muss man vor Ort sein und lokal entwickeln. Man muss den lokalen Markt verstehen und lokal produzieren.

Frage: Also in China für China entwickeln und produzieren?

Antwort: Genau. Wir haben dort eigene Produktlinien, die nur in China und Indien verkauft werden. Wir exportieren noch immer einiges, wir haben ja etwa ein Drittel der Belegschaft in Deutschland. Aber in zehn Jahren wird der Anteil der Belegschaft in Deutschland sicherlich gesunken sein.

Frage: Ist die "Buy Local"-Initiative der EU hilfreich - also Vorgaben, etwa Technologien aus Europa im Einkauf zu bevorzugen?

Antwort: Überhaupt nicht hilfreich. Wenn wir uns durch Protektionismus schützen, werden ganz besonders wir leiden, denn wir sind seit Jahrzehnten der Profiteur des Welthandels, und es leidet die Wettbewerbsfähigkeit - und wir verlieren auf den Weltmärkten weiter an Boden. Jeder muss im globalen Wettbewerb stehen - erst recht eine Nation wie Deutschland, die ganz massiv vom Welthandel lebt. Sich jetzt in Europa einzuschließen und unser eigenes Ding zu machen, wäre nicht zum Nutzen der Bevölkerung. Denn es würde alles nur viel teurer.

Frage: Wie lange kann Ihre Erfolgsgeschichte gutgehen?

Antwort: Wir sind noch lange nicht am Peak. Wir haben noch viele Ideen, um die Erfolgsgeschichte fortzuschreiben. Bis 2030 werden wir pro Jahr mindestens fünf Prozent organisch wachsen und noch profitabler werden. Wir sind auf Kurs./wdw/bvi/am/DP/zb